著名家居业专家李骞：泛家居产业2023趋势发布，值得收藏细阅！
家具要闻
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来源：未来家居研究
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2023-01-31
未来家居研究视频号以及各大直播平台上的家居人，这里是中国泛家居产业2023趋势大会、《中国泛家居产业2023趋势报告》发布会现场。
著名家居业专家李骞：泛家居产业2023趋势发布，值得收藏细阅！
李骞：泛家居产业2023趋势演讲
精准对接家装公司，
构建家装渠道；
20场原创内容大会，
获得认知红利；
深度交流，
大疫三年后的商机大会。
中国唯一以装企为核心的博览会，2023年5月18-19日，长沙见！
文 | 李 骞
开篇
未来家居研究视频号以及各大直播平台上的家居人，这里是中国泛家居产业2023趋势大会、《中国泛家居产业2023趋势报告》发布会现场。
我是李骞。
过去这一个多月，很多人肯定过得异常艰难而魔幻，不知道你现在是什么状态，阳人，阳康，阳过，还是天选幸运之子？反正我算是阳过了，好在症状比较轻，好得也很及时，能够准时跟大家在一年一度的趋势演讲中见面。
在2022年，我要特别感谢我们的合作伙伴，欧派家居、顾家家居、志邦家居、贝壳、维意定制、金牌厨柜、江山欧派、伟星新材、掌上明珠、扬子地板、华帝股份、尚品宅配、大自然家居、东鹏鹏住、奥田电器、皮阿诺、靓家居、爱空间、一起装修网、聚通装饰、美迪装饰、圣都家装、喜百年装饰、住范儿、好好住等，还有大量购买报告的无数企业。感谢各位金主的大力支持，感谢你们。
刚刚过去的2022年，是大疫三年以来最艰难的一年。这一年，我们听到了太多让人无奈，让人无望的故事。
有的装企说，2022年前八个月，做了2021年2个月的生意；
有的装企说，今年装修客单值，平均下滑20%；
也有卖场前后关停6个月时间，基本无法连续开门做生意；
有的品牌企业，经销商数量一年就减少了数百家，有的营收下滑30%以上，有的净利润大幅减低，甚至大幅亏损。
2022年，每一家企业，甚至每一个个人，都像飘浮在惊涛骇浪大海上的小船，剧烈摇荡，惊心动魄，既不知道航向，也不知道底在哪里。
但是，仍然有很多企业倔强生长，成为寒冬中的亮色。
我跟大家讲一个经销商的故事，他叫张益华，定制上市公司皮阿诺上海代理商。
2022年，上海是受疫情影响最大的超级城市，两个月的封控，躺平是再自然不过的事情，但张益华选择换个方式跑起来。
在疫情期间，他率领团队做了这么几件事情。
第一件事情就是居家期间连月培训。
从4月1号上海正式封闭开始，皮阿诺总部开始大力进行课程赋能，连续25天安排线上课程，每天从上午培训到晚上八九点钟，从未间断，后来张益华还自己加量培训。
第二件事情是全城联动直播获客。
他们从5月份开始就做起了线上直播，打破了以往的获客模式，把新客、老客的渠道重新进行了梳理，获客量反而增加了。
第三件事情是解封后周周爆破，尽量比对手跑得快一点。
6月一解封，他们就开展了周周爆破活动，连续做了12场的周爆活动，出现了连续3个月的高速增长。
一个有意思的案例是，一个客户因为没有成交，被连续拉了四次群，这种会让多数人拉黑的行为，最终却成交了，客户对销售说：“你们服务确实好，就交个定金，给你们一次服务的机会”。
对于皮阿诺上海团队来说：客户只要不删销售的微信，就仍然有机会。
第四件事情是解封后，张益华冲到一线和团队在一起。
过去早已经远离一线的张益华，解封后，选择冲到最前线，3个月的时间，他一天没休，员工凌晨三点给他发信息，他也秒回，他把办公室搬到商场旁，既让团队感受到老板在一线战斗，也更容易解决实际问题，比如对手价格波动，对手营销方式变动等，随时准备做出调整。
结果也还是不错的。张益华说，6、7月整整两个月没有一个人休息好，没有一个员工愿意休息，员工主动放弃休息，除了睡觉，全部在工作和培训，这就让他们有时间来赶超，皮阿诺上海也实现较好的增长，8月比去年2021年同期增长30%，9月增长28%。
在张益华看来，整个节点他们没有落下一天，也没浪费一天，一直保持着高频、高效的团队协作，尽量做好疫情后复工复产后的订单。他甚至跟我开玩笑说，希望再来一场危机。皮阿诺上海，就凭这一次疫情期间的努力与操作，从一个非主流商家，成为上海经销商群体不可忽视的存在。
还有上半年，在很多家装公司业绩大幅下滑的时期，仍然保持了40%增长的一起装修网。
我与一起装修网董事长黄杰交流，黄杰说，2022年上半年，受北京、上海市场的影响，原计划增长一倍的目标可能实现不了，但上半年，增长率仍然达到40%。我知道，2022年上半年，很多家装公司都是业绩大幅下滑的，有增长的很少，但一起装修网，仍然能实现40%的增长。
2022年虽然过去，但2023年并不意味着平坦。皮阿诺上海经销商，一起装修网过去都不是行业顶流般的存在，但他们在危机中成长的故事告诉我们一个道理，即使再艰难，我们也要倔强生长。
谁说过去不是顶流，未来就不是顶流呢？
2020年，我曾写文章说疫情带来的长期影响，要用3年的周期来看。当然，这还是低估了，但即便如此，我从2022年年中开始，一直在行业呼吁，鼓励信心，我这样略显武断的说，无论如何，我们都要将2022年，作为产业发展的最低谷年份。
在疫情管控时，我们期盼放松管控，我们太需要消费了，但是，当政策真的放松时，快速感染，人们居家不出，很多商场被迫再次按下暂停键，放开的市场，比我们想象的惨烈得多，成为疫情3年最后的冲击。所以，我就画了这样一个痛苦指数图，2022年，就是痛苦指数的谷底，但未来，每一天都将是向好的一天。
所以，我们还是要用乐观主义精神，来看待今天市场的一切，我们当然要把所有的坏事情都想清楚，即使在乐观的预期中，并不是每一个个体都能马上获得新收获，但即便如此，我们对所有坏事情背后思考的立场都要是乐观主义，起码，你能收获成长。
正是基于乐观主义，2022年，我们一直在调研、思考，未来十年，产业真正的挑战是什么？这个挑战，如何影响产业实践的发展？
因为，只有找到产业真正的挑战，才能找到真正真确的战略！
这个问题，具体来说，就是未来十年，我们用什么理念来统一对泛家居产业的理解？
第一篇章
终极零售——六维一体，
重构泛家居产业零售新模型
家装、品牌、卖场、经销商、
平台的零售范式新革命
今天我们仍然觉得泛家居产业机会众多，为什么觉得多？
那是因为产业还没形成最终秩序，在一个没有秩序的市场，每个企业都觉得自己有机会。
但是，每一个产业最终都会形成自己独特的格局，也就是一个基本定型的有序状态，就像所谓的阶层固化一样，企业阶层也将趋于固化，一旦固化，我们每个企业的机会，便会被阶段性锁定，冲破这个固化状态是很难的。
也就是说，现阶段我们对未来大势的判断，将决定我们的方向和走势，也决定了未来我们将被固化在哪个生态位。
那么，未来这个阶段性格局有可能演化成什么样子？
我们看到在欧美等发达经济体中，装修、建材、家居的产业格局，都是由零售格局决定的。
为什么会这样？
是因为每一个国家产业发展到终局状态，将会形成主流零售玩家，主流零售玩家，将会形成主流零售格局，而主流零售格局，将会决定主流产业格局，产业格局最后将会决定个体企业的生存格局。
所以，从零售演变趋势分析产业格局的时代正在到来。
在我们刚刚出品的《中国泛家居产业2023趋势报告》中，我们用“终极零售”理念，来构建泛家居产业未来的发展，来分析未来产业发展的终极格局，分析家装、品牌、卖场、经销商、平台等产业主体的零售发展。
也许，这是未来十年泛家居产业最重要的一次理论创新，梳理清楚产业真正的大格局。
因为，真正的经营者不能只关注单一要素的变化，而是要看整个产业的大格局有无发生实质性的改变。
其实，从研究的角度而言，根本就不存在终极的大一统理论，但是，作为阶段性的猜想模式，却有其独特的视角和价值。
也就是说，我们今天的泛家居企业，必须开启零售范式新革命，我们必须找到适配泛家居产业属性的零售模型。
比如说，我们以前觉得零售巨头是红星、居然，那未来还会是这种格局吗？会发生哪些颠覆的变化？欧派、贝壳，以及装修公司会不会成为零售巨头？他们反过来对自身原有的产业带来哪些影响？家居家装产业格局又会发生什么变化？
依我看来，中国市场的零售巨头，由于中国市场的独特性，中国泛家居产业的零售格局，不能参考单一市场，产业链中细分品类的主流企业，在向零售业态进化的过程中，形成了每一个品类的独特零售核心能力，最后因为中国市场的独特性，就形成中国市场的零售主流玩家。
未来十年，我们将会从零售的角度，不断追问产业终局的发展：
未来产业的零售格局阶段性终局状态是什么？
到底能不能形成我们在2023趋势报告所定义的各类终极零售模式？
发展到这一个阶段的底层逻辑是什么，会如何一步一步演化？
如何影响企业每一个阶段的战略决策与企业实际发展？
说起零售，就要思考零售理论，我们很容易想起几年前阿里提出的新零售理论。
新零售理论是阿里提出的，阿里基于线上流量红利见顶，线下流量成本甚至低于线上成本的大环境下提出的，这是基于阿里的立场以及阿里的处境提出的一套理论，进而基于这个立场来设计“人、货、场”的逻辑，并通过技术实现线上线下一体化。
这套逻辑就可以将线下零售装入阿里的新零售逻辑中，重构过去的零售理论与模式。
这就是阿里的套路。
那么通过这套逻辑，天猫希望获得什么？
依我来看，天猫首先希望将线下用户线上化，从而也成为天猫的用户。这两类用户，过去绝大部分是不重合的，如果能收割线下流量，成本还不高，这当然是划算的生意；第二是支付交易，天猫希望用支付宝交易来收割线上化的资金，这是一个看起来多么庞大的资金量，一旦用户形成线上交易的习惯，会是巨大的长期价值，就像今天无处不在的扫码支付一样。
在很多标品产业，天猫都做得还不错，但是，在家装产业，天猫努力了十几年，却一直成效不彰，为什么会这样？
这是传统“人、货、场”零售理论在泛家居产业体现出的局限性，我们需要对零售要素在泛家居产业进行重新定义。
过去，我们都认为是这个行业低频、高价、重体验的属性，来解释天猫为什么在这个家装行业努力十几年却效果不彰的原因。
其实，这是因为新零售的“人、货、场”理论不能完全解释泛家居产业的零售，但天猫一直按照“人、货、场”的新零售理论来解释所有的零售，并按这套逻辑确定打法，只做看得到的要素，做不了看不到的要素，比如说服务，其结果是注定不好的。
同样，行业的从业者，也按这套逻辑来看待行业的零售模式，同样会出现偏差。所以，我们可以得出一个结论：
泛家居产业的产业属性，最终决定泛家居产业的零售逻辑。
我们首先来看“人、货、场”理论模型中的“人”要素。
这里的“人”，到底应该怎么理解？
我认为应该理解为信息，在人没有成为真正的消费者之前，仅仅是传达给消费者知晓的相关产品与服务的所有信息，消费者，是企业服务的对象，与货、场不是一个维度的要素。
如何理解信息？
1948年，美国数学家香农，也就是信息论及数字通信时代的奠基人，在题为“通讯的数学理论”的论文中指出：“信息是用来消除随机不定性的东西”。
我们再从商业的角度来看看信息是什么，美国信息管理专家霍顿（F.W.Horton）给信息下了另一个定义：“信息是为了满足用户决策的需要而经过加工处理的数据。”简单地说，信息是经过加工的数据，或者说，信息是数据处理的结果。
也就是说，信息要有价值才行。
关于信息的理论研讨，汗牛充栋。但基于数学家和经济管理专家的观点，以及我们在商业零售领域的实际认知，我们可以，基于两个角度来理解“人、货、场”零售理论中商业传播的信息。
从企业角度来说，我们要向用户传递什么信息？也就是传递什么价值？
一种是产品属性，比如材质，色彩、用途、价格、结构、审美等实实在在的东西，可具体化，可衡量。
另一种就是精神属性，使用产品的感知，比如满足感，荣誉感，优势感。
这两种消费需求，企业正好能满足，并将这些信息传递给消费者。
香农的描述，我们可以在商业领域做一个借用，就是企业传递这些信息，都是为了消除消费者对产品不确定性的理解，从而最终作出决策。
我们为什么说家装的难题之一，就是不确定性，不确定性，就是信息的背后没有价值，是空的，没有给消费者带来确定性。
关于这一点，北京一起装修网创始人黄杰有深刻的体会。
一起装修网过去就是做所谓流量生意的，但是，黄杰对我说，“流量本身没有价值”。
照道理，流量就是价值啊，就是企业生命线啊。
但黄杰深刻地认知到，那个所谓的流量，在整个装修产业的价值链当中是不完整的。那只是一个段，只是一个环节而已。黄杰他们拆分流量的转化流程，拆分它的货币化方式，发现流量的本质不是流量本身，是价值。
我们现在明确了“人、货、场”零售模型中，人的要素应该用内涵更丰富的“信息”来表达。
信息的背后是价值。
什么叫价值，价值可以是内容，也可以是产品、服务，一套流程，一种体验，一款马桶、一款瓷砖，一套产品研发，或者整个生活方式的研发，一整套交付等等。
如果光做流量，没有后边的价值，就是空的，等于是寄托于别人去实现这个价值。
黄杰说，一起装修网做家装以前，变现方式就是给品牌、装修公司分发流量， 流量的价值其实攥在别人手里，卖完流量，对后续服务不满意的用户就来骂他们，怎么货币化？消费者不认。
黄杰说，玩线上的这些事，价值极其有限，只是靠流量的生意，竞争维度极其有限，很难形成护城河，一旦有更大的聚合平台出现，很容易被打倒，这是两种属性，两种生意，对于一起装修网，还是要形成自己的护城河，才不会被打倒。他说，这就是一起装修网这几年最深刻的体会和理解。
“你没有价值，所以你就没有流量”。
我们来看第二个要素“货”。
我们过去对货没有定义，也许没有思考到底什么是货，太显而易见了，用来交易的商品不就是货吗？这没错，在一般的意义上，我们是不需要去追问到底什么是货的。但是，当产业竞争到新的高度，我们就需要重新思考什么是货了。
常规理解的货，我们自然认为就是那个直观的产品，一个杯子，一瓶水，都是直观的货。深度思考一下，货，站在不同的立场，是不同的，我们到底如何理解货？
我们今天用两个维度来定义货：
第一个角度，从供给的角度来看，构成货的要素是什么？
我去年在趋势演讲中。抽象出了货的背后四个要素，我认为这四个要素的抽象非常重要，如果我们抽象“货”背后的要素，我们来看对货的理解会发生什么变化。
第一个要素，产品是物质，产品是由看得见的物质构成，眼睛可以看到的东西，实实在在摆在我们的面前。
第二个要素，是流程，要么是生产流程，要么是服务流程。但标准产品，消费者购买时通常都会忽略这个流程，我要的是一台车，我可不管车怎么生产的。
第三个要素，是时间，就是任何一个产品都含了时间，完成一个服务需要时间，生产一个产品需要时间。但标准产品，消费者不会关注时间，生产时间，跟我有啥关系。但时间，我们通常都是忽略的。
第四个要素，是空间，任何一个实物产品，都需要空间存在。
我们用这四个抽象的维度来看货的话，是不是我们对货的理解就会不同，任何一个维度的差异，就会导致货的属性不同？
比如，做一个形状一样的杯子，我们可以用陶土做瓷杯，用玉石做玉杯，用不锈钢做钢杯，用塑料做塑料杯，用纸做纸杯。不同材质，生产时间与工艺流程，差别是很大的，所以形状一样的杯子，属性便发生了差异。
第二个维度，从用户感知的角度来看，构成“货”的要素是什么？
站在用户的立场，货其实是用户需求的集中体现，是一种价值载体，是可感知的体验。也就是，在消费者心中，货是可感知价值。
所以，同样的货，工厂生产出来的是一种货，在途的是一种货，只有交付给用户的货，才是消费者心中的货，才是消费者可感知的。
对于企业而言，就看在对“货”的更多维度、更多层次的理解中，你能对“货”背后所蕴含的要素改进什么。
对于消费者可感知的部分，我们就可以加大力度提升体验，在消费者不可感知的部分，我们要大幅提升效率，比如生产效率提升，出厂效率提升，在途运输效率提升，交付效率提升等，都是企业为了产品交付的必要流程或者服务。
我们为什么要重新定义泛家居产业零售要素中的“场”？我们站在什么立场来定义场？我们站在什么时间维度上来定义场？
我们直观的理解，场就是交易的场所，但是，随着电商，直播带货等交易形态的出现，零售新要素的加入，场的意义就发生了流变，具有从有限时空向超时空的方式演化，实现了从“场”到“场景”的流变，大致下来，可以分成这么几个阶段。
第一个阶段，就是物理空间的“场”。
场的意义，在过去，都是有所特指的，就是那些相对大型的一些交易场所，卖场，商场，市场，超市，百货等，范围延展的话，那些夫妻小店等业态也算线下小型交易的场所。泛家居产业的场，高级一点的，主要就是卖场，以红星、居然为代表，低端一点的，就是各地建材市场。家装公司的门店，也逐渐从过去相当简陋的展示，向更好体验的布场方式进化，还有品牌企业的专卖店等，都是“场”。过去的线下零售，核心就是控场，与消费者接触的体验升级，也是在现场下功夫，码堆，动线，海报等设计，都是如此，都是为了让消费者到达现场时，增加体验，促发感知，促使用户加速作出购买决策。
即使今天，类似红星、居然线下场虽然遭遇人流下滑，增长放缓，但这些“场”仍然是红星、居然的核心资产，也是核心竞争力，这一点，是红星、居然等线下场变革的根基。
也就是说，红星、居然的“场”变革，是基于实实在在的线下“场”。如果完全要造就与“场”完全无关的业务模式，效果都不是太好。
第二个阶段，就是虚拟空间的“场”。
这就是阿里、京东等电商平台，称之为电子商务，在线上复刻线下的交易，同时超越了线下零售场的时间、空间、人流限制，但是，线上通过构建第三方到家物流系统，线上也成为了交易的场景。这一点，大家都是熟知的。
这是随着技术的变化，而进化出的新场景，但线上场的产生，是基于信息，是信息技术本身发生变化的衍生产物，这一点是要清楚的。
第三个阶段，就是直播带货的人设场景。
前面这些场景变革，形成了属于过去企业自己完成、但现在可以由第三方专业机构完成的物流、仓储等服务，特别是对小件而言，更是如此。基础设施的构建完成，则产生了基于平台基础设施的新场景，那就是直播电商，直播电商的核心基于平台的基础能力，主播的人设打造能力。一旦基础设施平台化，公共化，核心就是人设构建能力。我们可以看到各类明星，专业人士，导购等，都在利用对粉丝（用户）的人设影响力，销售各种货品，也让这些卖货主播，一年产生几千万，几十亿，甚至上百亿的营收，这是几年前都无法想象的。这个场景，基于线上，但核心是基于人设，基于人设所产生的信任效应。这就像罗永浩，基于本身的人设，在抖音平台带货，短短一年时间，就从带货小白，成为带货顶流，这种速度，过去也是无法想象，所以核心价值，是抖音，更是罗永浩。
这种模式，主播即场景，主播的影响力、人设的价值，基本上就是直播带货场景的价值。
也就是说，人设，超越了算法。
通过简单的梳理，我们发现，场景的意义，是不断流变的。场景的价值，同时还要与不同时代行业的属性相关。
我们对场的定义，要站在未来更长时间的尺度上，来理解场，我们才能对场有相对准确的判断。
举个家装场景变革的例子，我们来看爱空间如何重构场思维？
在我们对零售模型的构建中，在装企向装修零售模式进化的过程中，场的价值重构，也是关键的一个维度。
体验馆，是家装公司与用户最直观的互动场域，是协助消费者决策的道场，这种直观舒服感是非常重要的。
如何重新理解“场”的意义，如何构建装修公司的“场”，对于未来装企的零售变革而言，是很关键的，爱空间提供了一种思考的维度，并且实际呈现出来，让消费者有一个很好的体验。
对家装行业也具有非常重要的引领价值，让人看到新兴家装公司在未来引领行业发展的可能性。
我参观过全国很多家装公司展厅，为什么爱空间体验馆还能给我这样一种特别好的直观感受？，在听完爱空间设计师分享的两个重要观点之后，我找到了答案。
他的第一个观点是说，这个体验馆的设计，就是要做出眼睛看不见的设计。在爱空间的体验馆中，那些不经意的结构和空间，让消费者去参观，去休息的时候，自然而然产生一种与家人独处的空间感，安静下来，不被打扰，同时，这些空间会形成一个间隔，把其他空间区分开来，但也没有封死，空气都是流动的状态，人也可以自由出入，但是从实际效果上来说，门里和门外是两个不同的空间。
在规划的时候，不只是单纯的去打造一个家的空间，而是打造出一个让家人们可以更加自由的，更加欢畅的去对话、交流的空间。
第二个观点，就是要做“不合理”的设计。今天的商业空间，全是合理的设计，以效率为核心，比如宜家，进来的所有人，单向行走，必须逛完宜家所有动线设计的区间，争取让用户买更多产品才能出来，所以逛下来，是非常累的。
爱空间的展厅设计了一个广场一样的空间。所有的展厅都布局在广场的周围，形成环绕式设计。人们累了可以在广场稍作休息，还可以前后左右进入到你想看的任何空间。这个广场也是交流、对话的场所。每到周六日，很多人都会蜂拥而至，聚集在这个场所。
我是先逛了展厅，再听到设计师分享，我想，爱空间展厅的设计目的达到了，这个展厅的感觉，也是温润如玉，消费者与展厅互动的过程，可能跟我一样，也是十分舒服。
爱空间的展厅设计体验，就是装修不是看到装修公司的装修，而是用户看到家的样子。
每一个场景的形成，与不同企业主体的价值是不一样的。卖场的核心价值，就是卖场本身；线上平台的场景，核心是信息本身；主播场景的核心，是主播人设本身；家装公司的场景价值，核心是服务本身；品牌企业的场景价值，核心在于产品本身。
核心能力才是这些企业场景的核心价值，离开了核心价值，来谈场景是没有意义的。
如果核心价值衰落，场景的衰落是必然的，而这些企业的商业核心能力，是基于每家公司本身的核心能力，有的基于场本身，有的基于信息，有的基于服务，有的基于产品。
不同的资源及核心能力，就形成了不同的商业模式，卖场对场的控制就形成了它的生意逻辑；对信息的控制，就形成了线上平台的生意逻辑；对产品的控制，就形成了品牌零售的生意逻辑；控制服务，形成了一体化的服务能力，这就是装企的服务生意逻辑。
我通过研究得出这样一个观点：一个产业零售的状态，最终是由行业属性以及行业属性与新事物的契合度决定的。
在阿里提出新零售，用“人、货、场”理论来重构过去的零售模型后，阿里开始大举进攻线下零售业务，希望协助线下零售企业、门店等零售业态以阿里线上零售为基石，打通线下零售业态的线上线下业务，甚至不惜投资、收购线下零售企业红星美凯龙、居然之家。当时看起来，阿里的目的，以及阿里看起来的秉赋，阿里都在构建一个新“线下平台”，那才能支撑起阿里的下一个十年。
但是，从目前的结果来看，这些线上平台对线下的收割，并没有改变现在线下零售的发展轨迹以及发展趋势。
为什么这样？
我们以阿里投资红星美凯龙与居然之家为例。
红星、居然做的是场的生意，穿的是零售的外衣。按照“人、货、场”的逻辑，看起来，卖场有自然流量，阿里有海量的线上流量，照道理，家居卖场的生意应该很爆才对。
但是，效果不彰，人流该没的还是没有，说好的线上流量呢？
“人、货、场”理论失灵，缺失的要素是什么？
我们可以换个角度，探讨主要是谁抢走了卖场的生意？
今天来看，线上电商平台抢走了一部分线下卖场的生意，这已经是事实，但这几年，家装公司是另一个抢走卖场生意的最重要主体。
电商平台抢走线下卖场的部分生意，大家今天理解了，但为什么家装公司能抢掉很大一部分卖场的生意，家装公司有什么能力？
对，服务能力。“人、货、场”理论不能解释家装产业的发展，核心是缺乏服务要素。
家装公司的核心能力是什么，那就是管理能力。而管理能力，是可以成为一家公司的核心竞争力的。
过去没有认识到装修的核心竞争力，装修就是一个三流的行业，认识到核心竞争力，我们就能将其做出一流的企业。
这也就意味着，打造好家装公司的管理竞争力，服务竞争力就上来了，服务，是企业提供给消费者价值中最直观的部分，可感知的部分。
传统“人、货、场”零售模型，就解释不了装修零售的发展，如何解释装修公司的零售属性？加入第四维要素“服务”，就能做更好的解释了。
加入第四个要素服务，就形成了新的零售结构。物质要素都是不同的结构形成不同的属性，不同商业要素就形成不同的属性，重新形成零售的结构，在泛家居产业，就形成泛家居产业零售的独特属性，从而形成泛家居产业不同商业模式的零售。
我们把服务作为一个独立要素加入到对装修零售整体模式的理解上来，所以，对服务得重新理解。
那么，服务是什么？
我们做了一个简单定义，服务是围绕消费者的一系列动作及态度，可感知部分叫体验，不可感知部分叫效率。
体验上要在可感知部分下功夫，效率上要在不可感知部分下功夫。
业之峰作为老牌装企，这几年发展不错，张钧不止担任董事长，还亲任首席体验官，也算开创了行业先河，他每周五都要下场检查工地，还开了「业之峰张钧」个人公众号，客户上传的所有表扬、建议、投诉都会“一键直达”张钧，这些都大幅增加了用户的可感知体验。过去一年间，通过认真聆听客户的声音，从表扬中吸取经验，从建议中提取意见，从投诉中寻找教训，不断地复盘总结，业之峰前、中、后端的专业能力得到极大提高，客户满意指数不断攀升。
不同商业模式，核心是背后的主体不一样，比如说装修公司，要发展零售，逻辑与其他零售模式逻辑是有巨大差异的。装修公司，为什么也定义为零售公司，并且用装修零售这个词来定义，我已经喊了好几年了。
装修零售，零售是未来生意的核心，但是其实质是装修，是服务逻辑，就是用装修的逻辑来运营的零售模式，但是，装修公司在今天的市场环境下，越来越想要要卖更多的家具，那就是零售。但是，我们又不能像传统家居卖场那样卖家具，也不能像宜家那样来卖家具，而是用装修服务的逻辑来卖家具。服务能力形成装修公司的核心体验能力，装修公司的核心能力就是服务能力，服务能力背后是管理能力，这样也包括组织能力。
很多家装公司今天进入了一个误区，希望能像卖场，宜家那样卖家具，觉得快，轻松，但对于装修公司而言，那样的机会已经没有了。
服务属性，让装修零售呈现出了独特的形态，这就形成了跟传统卖场的区别，也跟线上电商平台形成了区别，也跟品牌企业的零售模式形成了区别。
在今天，重新构建零售模型，肯定是离不开信息技术支撑的，但是，我们需要重新理解技术在泛家居产业的零售模型中扮演的合理价值。
技术可以改造产业，但不能改变产业。
很多纯互联网人进入这个产业时，通常都想用互联网、信息技术改变产业，最后都走不通，就是他们并没有理解产业属性。但加上技术，确实又能为产业插上腾飞的翅膀，技术成为泛家居产业零售模型的第五维，当仁不让。
技术是什么？这首先得明确技术的范畴，在对产业终极零售模型的研究中，技术当然特指影响零售变革的信息、互联、视觉、智能等技术。
技术的效果，第一目的，就是提升原有路径的效率、体验。比如，我们坐汽车比马车快，高铁比汽车快，比如信息传播，过去是人步行传递信息，后来用马传递信息，后来，用电报，实现了技术的跨越，现在无线互联，随时随地传播信息，这就是技术迭代，提升传播效率实现了跨越，大幅提升传播效率。这就是技术不同带来的效率提升；
第二种目的，就是改变原有路径的结构从而提升效率、体验。比如，过去我们修山路，盘山而行，这个结构，让我们的行走就很费力，爬过一座山的时间也长，但如果我们用盾构机，挖出一条穿山而过的隧道，我们就能大幅节省时间了。
并且，技术本身有自己的演化逻辑。
如果不是技术改变了信息的价值衡量与算法，便不会有今日头条，这是最大家都知道的。
比如技术改变“场”的价值，数字化的“场”，是指线上的场景矩阵，有了它就可以在线上实现内容与用户的交互。
比如技术改变货，数字化货，在线化货，这些都是电商的前提。
比如技术改变服务，通过对人的链接与设置，改变了组织结构，从而提升服务效率。
比如技术提升仓储效率，物流效率、供应链效率等。
技术与对象发生链接而产生反应，就改变了对象，而技术，遵循一种演化的逻辑，并不是一成不变的，多数情况下，技术在过去的结构上提升、改进，少数情况下，技术在颠覆技术，但技术的结构，仍然是过去的技术或者某种现象的衍生。
当互联网、信息技术与零售的核心要素关联后，这些零售要素会发生什么样的变化，形成什么新属性，新能力，以及改变原来要素的结构，甚至核心零售要素的结构，重而形成新的零售模型，这就是我们要重新定义技术的内涵。
我将前面分析的内容，作为一个整体呈现出来，就是这张图，构成我对泛家居产业“终极”零售模型的整体构架，我称之为六维一体的立体零售模型，与过去简单的“人、货、场”平面结构的状态就一目了然了。
技术是底层，与所有其他四个要素信息、货、场、服务都会发生关系。四个要素之间也会发生关系，这四个要素也会与用户发生关系，最后形成信息、货、场、服务四大要素与技术的融合，最终服务于用户，而用户，反向又跟这些要素发生关系，推动这些关系与结构的变化。
结构改变，属性改变。
属性改变，商业模式改变。
商业模式改变，与用户的关系就改变了。
泛家居产业在这个零售模型下，会产生什么样的超级零售玩家？
说起这个超级玩家，很容易就想起华山论剑的桥段。
大家应该都很熟悉，华山论剑，是金庸笔下《射雕英雄传》、《神雕侠侣》两部小说贯穿始终的一个线头，也是一个著名的故事场景。
第一次华山论剑，定义了五大高手，东邪西毒南帝北丐中神通。这五大高手，各有独门武功。
第二次华山论剑草草收场，欧阳锋成为天下第一。
第三次华山论剑，中生代、新生代力量崛起，与老牌力量形成了新的五大高手组合，东邪西狂南僧北侠中顽童。几大高手，定义了江湖最高武学水准，那就是江湖的塔尖。
那么，在泛家居产业零售江湖中，十年华山论剑，最后的高手可能都有谁？
根据我们的研究，以及中国泛家居企业的发展，我们分析，未来的泛家居产业零售，四种类型的零售企业，有可能成为市场的超级零售主体，分别是控品型零售，控服务型零售，控场型零售、控信息型零售。每一种零售类型，都会产生一两家超级巨头，同时还会存在一些补充型零售主体。
那么，我们在接下来的篇章中，就会追问这些未来的产业超级零售企业，
他们需要什么核心能力？
发展到这一个阶段的底层逻辑是什么，会如何一步一步演化？
整家驱动力下的产业融合与发展将会是什么状态？
服务驱动力下的装修零售模式如何演化？
传统经销体系如何从经销商到经销服务商？
终极零售模型下控场型零售如何发展？
我今天为什么要做泛家居产业零售大一统理论的阶段性猜想？就是要尝试将产业的零售属性作整体性思考，比如说装修的零售、品牌的零售、代理商的零售、卖场的零售，还包括线上电商平台，以及其他补充性的零售主体。
我就是要用“终极零售”的概念，构建一个适配泛家居产业的零售新模型，如果我们构建了这样一个新模型，既能解释行业当下的零售，又能指引行业未来的零售发展，那我们就算是能大致“看到”产业未来整体的样子。
如果我们看清楚了产业零售未来的样子。个体的企业，就在这种复杂格局中，能够找到自己的位置，模式是什么，需要什么样的基本能力，以及怎么办。
这就是我们构建终极零售理论模式的主要意图，因为我们希望通过这样的理论构建，梳理清楚产业真正的大格局，我们希望能解释这些观点从哪里来，要到哪里去，实践中怎么用。
也许你会说，看起来好抽象，怎么能用呢，其实抽象能力，就是企业家做大企业的基本能力，贝壳、链家创始人左晖就说，抽象能力是他们的基本能力，是贝壳能解决复杂问题的关键能力。抽象能力的前提，是对问题的透彻理解，只有透彻理解，才能真正从根本上解决问题。比如说，今天，很多企业为了销量，为了招商，各种政策给到代理商，但为什么效果不好，那是因为今天市场竞争激烈，代理商也不知道未来在哪里，代理商只有知道了未来在哪里，才会知道怎么干，怎么干才好，所以，今天送知识，送思想比送政策更重要。
这是我们去年11月推出的代理商转型定制大课，就是要找到企业未来转型的关键节点，分析清楚行业，找到代理商努力的方向，给到代理商转型的方法，给企业讲一次，也相当于做了微战略咨询了。讲过的企业，反馈都非常好。
我们做研究，其中有一个研究的维度，就是站在企业的立场思考问题，就是要思考最后怎么用，怎么落地。
也许，这是未来十年泛家居产业最重要的一次理论创新！
第二篇章
控“信息”型零售玩家：贩卖流量及标准品
这一个篇章，我们主要分析控信息型零售。
什么叫控信息型零售？顾名思义，就是那些掌控最多流量的企业所形成的零售模式。
所有做流量的企业都想做零售，但是，并不是有流量的企业就能够做成零售，零售类别是受局限的。
在所有平台级的企业中，阿里是最早看到家装行业巨大空间的，而且花了不少钱，先后投资了红星美凯龙、居然之家、三维家、躺平等一系列家居卖场或者家居SAAS软件，以及自己亲自上阵。据我们了解，阿里在家装领域投资所花的钱，是阿里投资第二多的。
但是阿里并没有真正撬动线下家装的生意，没做到将家装线下用户线上化，或者将线上流量变成线下家装客户。
为什么会这样？
在下这个结论之前，我们先来看贝壳，贝壳为什么做了10年家装，还要通过收购圣都，才完成房产中介流量向装修用户流量的跨越？我们搞清楚了贝壳做家装的逻辑，也许就能找到天猫家装做不好的答案。
2022年，贝壳全资收购圣都，可以说是家装家居产业近两年最轰动，可能也是一场意义最深远的收购。
最大的理由，就是假定这件事情完全成功，那贝壳的家装以及家居板块，就有可能成为未来的主流零售玩家之一，也就是终极零售华山论剑，有贝壳整装大家居的一席之位。
也许有人会说，这是一个不用想的问题，一个是房产中介巨头，家装行业上游，一个是家装行业网红企业，规模前列，两者的融合，自然就有可能成为未来的主流。
但这事情不是那么简单，不是简单流量加持那么简单，巨头加巨头，失败的案例多的是。
如果说天猫的流量都是相对涣散的，那么我们会认为贝壳链家的流量是非常精准的，而且是实际的房产交易数据，很容易和装修紧密联合。
所以2016年左右，贝壳和万科做了万链家装，此后也陆续做了其他品牌的家装，但是效果都不理想，最终还要收购圣都，才完成房产中介流量向装修用户流量的跨越。
这说明什么？
阿里和贝壳之前走的弯路，说明此前对新零售的本质认知在家装行业是有一定问题的。
说明新零售“人、货、场”理论，不能完全解释泛家居产业的零售，也就是不符合家装零售的行业属性，“人、货、场”零售理论在家装产业“失效”！
为什么？
过去“人、货、场”理论，将“人”定义为消费者，理解为流量，这个定义看起来一目了然，特别顺理成章。所谓“人”的要素就是用户，所以天猫觉得我有人，有流量，贝壳也觉得我有人，有流量。
如果停留在“人”即是消费者、流量的理解，会出现什么问题呢？
我们举个例子。现在很多家装公司都在用新零售思维，三要素之一“人”的要素，就是要获客嘛。
所以家装公司要投放大量广告，导致很多家装公司获客成本达到营收比例12%甚至更高，导致的结果就是看起来有毛利，做完之后发现不挣钱，一旦出现大环境不好，客流量变小，资金流便会断掉，很多家装公司因此倒闭。
所以仅仅把“人”这个要素理解成获客、流量，就会出问题，企业经营成本就会居高不下。
同时也说明天猫、贝壳这样手握流量的公司，流量并不是家装界的壁垒，能提供导流的公司非常多，能够真正转化为家装用户公司极少。
为什么在收购圣都之前，测试近十年时间，贝壳依然在家装行业没有获得理想的成效？
问题就可能出在承接端价值上。贝壳的房产交易信息不天然等于家装的流量，如果贝壳没有提供信息背后的价值，那么这两个流量之间就存在鸿沟。
但是这时候大家会说，贝壳也提供价值了，贝壳和万科做了万链家装，此后也陆续做了其他品牌的家装，但是为什么效果都不理想。
因为家装行业是有其壁垒的，贝壳要想实现大规模家装交付的能力，对家装公司人才的依赖度极高，贝壳难以靠当时的部署实现大规模交付。
这个问题，我将其定义为流量鸿沟，贝壳要跨越流量鸿沟，关键在于承接端的价值。
贝壳收购圣都，是打破过去僵局的关键节点。
圣都是家装行业知名企业，经历20年的积累，圣都家装已形成系统化服务体系。圣都家装在确定性交付、个性化家装设计、一体化整装服务以及高品质工地管控上具有行业领先优势。
所以，贝壳投资圣都，获得了承接家装服务的价值，突破了过去自营家装的发展壁垒。
圣都具备了批量家装交付和扩张的能力，就意味着，贝壳的流量鸿沟，就可能被连接上了，这是过去贝壳不具备的，也就是说，贝壳过去的房产交易信息，因为圣都的落地交付能力，变得有价值了。
实践也证明了这一点，在贝壳2021年的财报中说，在2021年第四季度的城市试点中，贝壳二手和新房交易服务赛道，已经可以为当地家装业务贡献约30%客源的价值所在。
这基本验证了从房产交易的流量向家装流量转化的可能性。
在贝壳的体系中，圣都这个积木块，插在了贝壳的体系上，现在看起来还比较合适。这样从侧面说明了信息背后必须有价值才行。
在贝壳这个案例中，人作为信息的属性表现得很充分，同时信息承接的有效性，也就是从信息到价值的转化，也体现得淋漓尽致。
我们再来看超级流量平台字节跳动做家装。
2021年年底，字节跳动同步干了两件事，成立家装公司和地产经纪公司，虽然手段和方法各不相同，但是，随着字节的小麦房产、住好家等业务的亮相，字节已经形成了一个完整的围绕居住产业的业务体系和版图。
至此，从房产综合信息平台“幸福里”，到线下房屋经纪“小麦房产”，再到一站式家装服务平台“住小帮”，以及自营装修品牌“住好家”，用户从选房，到买房，再到装修决策参考，以及最后的装修，字节至少在业务架构上看起来形成了闭环。
字节这个架构看起来是不是要复制贝壳的模式？小麦房产可以看做幸福里的线下延伸，住好家可以看做住小帮的线下延伸，如果地产经纪做得好，看起来同样可以给装修业务引流。
事实上会这样吗，字节同步落子家装公司、经纪公司，你看好吗？字节能成为家装家居行业的第二个贝壳吗？
这是我们做的关于是否看好字节做家装的问卷，结果显示，看好的占比34%，不看好的占比50%，不确定的占比16%，不看好加上不确定的部分，是占多数的。
字节做家装的核心问题跟早期贝壳一样，如果你无法承接流量，就无法获得价值
幸福里和住小帮都是信息聚合平台，主做流量生意；小麦房产、住好家主打自营，嵌入前两者的生态中。与卖流量的模式相比，自营业务当然有更大的想象空间。
然而在贝壳的主赛道房产经纪领域，幸福里并未显示出任何竞争优势。
小麦房产也是2022年6月刚刚落地，显然，像贝壳一样指望经纪公司引流，近几年估计都无法实现。
那么靠住小帮的引流，作用能有多大？
以幸福里为例，虽然看上去与住小帮类似，有流量，有品牌，然而，住小帮之所以发展得比较成功，核心不是因为流量和品牌，核心是自己没有涉及线下业务，做的直接是流量的生意；幸福里发展不太成功，也是因为必须涉及房产业务，房屋交易是重资产，高标的、低频次的交易，客户对房产中介会有比较多的要求与期待，尤其是二手房交易，包括多个环节，也是一个严重依赖线下的业务。
对于字节跳动这样的互联网公司做家装来说，需要补很多课。从链家到贝壳，已经走过了20年，他们也踩过很多坑，有些事情进入的时间就是价值，沉淀的经验和数据就是护城河。
也许字节看到了贝壳从线上到线下的成功模式，然而模式不是重点，走过的路，与经纪人的关系，积累的房产数据、甚至经验值才是核心。
家装领域更是如此，房产经纪尚且搞不定，更何况更复杂，流程更多的家装业务。
住小帮的流量能否被自营家装承接，不取决于开了一家公司就可以了，住小帮的流量属性呈现的是信息，与落地到家装需要提供的信息完全是两种属性，而且家装漫长的服务，复杂的管理流程，重线下体验的特点，作为互联网公司有太多需要补的课。
一起装修网黄杰跟我说，他们的获客成本占比3%，很低吧，怎么做到的？看起来流量是有价值的啊。
一起装修网从2018年开始，全力以赴做新媒体，全网积累3000万粉丝，这些都成为一起装修网可能的直接用户，也就是说建立了重要的用户资产。
这些都不是简单的、相关度低的流量，而是有价值的流量，是一起装修网今天建立起了强大的交付能力。
所以当一起装修网增加了家装板块，他们的获客成本只有3%，而绝大部分装企是10%以上，这就是他们获得的巨大优势，并且是长期优势。
所以，“人、货、场”理论中的人，如果我们用信息来替代“人”这个要素，在一起装修网的这个案例中，这个信息就是内容，内容的背后，是交付价值，价值的背后，就是构建用户资产，这样，逻辑就更清楚了。
对于更系统的分析，大家可以参考趋势报告，为什么要写这么厚的报告，30万字，有点反人性啊。今天看书都是很困难的，我们习惯了碎片化的时间，看碎片化的内容，但真要结构性理解行业的发展，真正看懂行业大势，系统看报告是很重要的，大家可以关注“未来家居研究”公众号微店购买。
对于信息，我们可以做个小结。信息要成为流量，关键看信息背后的价值。
如果你的信息形成了传播，平台就具备广告价值；如果你的信息是产品，构建了交付标准产品的能力，你就可以形成电商平台；如果你能承接复杂交付，比如家装，你就可以做家装公司。
流量平台就是只能做流量以及流量边界内的生意，如果超越了流量属性的边界，则很难跨越到新商业，除非你构建了跨越的能力。
要知道，任何企业和它的商业模式，都是有边界的。
第三篇章
超级玩家之控“品”型零售：
整家驱动力下的产业融合与发展
第三篇章，我们想分析产品型企业的零售演化之路。
产品型企业能进化为零售型企业吗？
它如果要成为零售企业，它将会如何演化？
2022年10月底11月初，两家欧派大家居门店在成都、上海正式营业了。不就是开两家门店，有什么惊奇的吗，其实真还有点不一样，我称之为欧派式装修公司，除了欧派提供全线家装产品，还能做装修，这是欧派过去的门店不具备的功能。
这也意味着定制龙头欧派正式进入装修行业。
在开业的成都店中，六大品类全覆盖，包括橱柜、衣柜、卫浴、木门、软装、门窗。
同时，欧派大家居还提出“定制装修一体化”，也就是设计施工一体化，品牌品质一体化，服务保障一体化三大理念，刚开业的促销活动就是买欧派送局改。
我们调查发现，欧派在上海、杭州、南京、深圳、成都、南宁、邯郸、花都、泸州、重庆等地都注册了欧派大家居有限公司，明显要大干一场，欧派在十一月初，面对证券公司询问，特别介绍说到2022年底，就要开出上百家大家居门店。
其实，定制家居企业做装修并不罕见，尚品宅配、好莱客、皮阿诺等公司，其实都在试水自营家装项目，除了尚品宅配的圣诞鸟可以每年斩获三四亿的营收之外，其他的探索基本上都没有在行业掀起太大的水花。
那么为什么欧派这次影响范围和强度不一样？
首先，欧派是定制行业中体量最大的公司；
其次，欧派是目前在装企渠道运营最成功的公司。
目前绝大部分的头部装企和大量的腰部装企都和欧派有合作，在欧派与未来商业智库的活动中，欧派衣柜表示力图在三年内实现装企渠道50亿的营收，欧派橱柜已经合作了4000家装企，欧派整装大家居直营部门2022年有望斩获40亿左右的营收。
也就是说，欧派是目前和装修公司合作最广泛、营收最大的家居企业。这样一家公司现在在全国各地广泛开启装修业务，对行业的冲击一定是巨大的。
那么欧派不担心进军装修后，装企不跟他玩了吗？
如果是其它品牌一定是非常忌惮的，但欧派为什么不怕？我们可以做一个假设，如果装企断了欧派的流量，欧派就受不了，那欧派就会忌惮。
但欧派一定是有把握才敢这么做。为什么？
第一，要看如何估量欧派对于装企的影响力。欧派作为头部品牌，与装企的合作为装企大幅提高了客单值，定制产品的客单值也许会和硬装金额持平，甚至超越；
第二，目前欧派依靠生产制造领域多年积累的经验，获得了极大的规模优势，目前欧派给装企的出货价格可以说是目前所有品牌中，价格最到位的，这也为装企带来了极大的收益；
第三，欧派的品牌价值，也为装企带来了品牌背书，以及品牌流量。
所以，如果装企因为欧派做装修而取消合作，也是有很大代价，需要掂量掂量。
何况欧派的装修业务也就刚刚开始，目前远远不是家装公司最大的竞争对手。
作为品牌企业，欧派下场做装修，就已经具备了零售的全要素功能。
从欧派的进化中，我们看到了龙头品牌强大的产品控制能力。欧派目前涉及的品类众多，橱柜、衣柜、木门、金属门窗、护墙板、软装以及主辅材供应链。
所有这些品类的累积，使得欧派具备了强大的产品成本控制能力。加上欧派长期塑造的品牌优势，使欧派在“货”上具备了强大的势能。
今天欧派的做法，就是已经开始向零售进化。
欧派开始做零售，它意味着什么？
意味着产品企业引发了产业变局，欧派从过去的纯产品企业，向既是产品企业，又是零售企业演化。
欧派因为具备了围绕家的全面货品供应，同时也是产品企业中最强大品牌，所以既可以影响渠道，又可以影响消费者心智。
如果欧派还构建了系统解决消费者整体需求的装修服务能力，那么，欧派就具备了成为零售企业的可能性。
终极零售阶段将诞生控品型零售巨头！
那么问题来了，控品型零售企业到底应该是什么样的商业模型？
欧派做装修了，仅仅是整个逻辑的一个表象，我们必须看到整套逻辑的演化，才能看清控品型零售企业的终极方向。
国内有没有种子选手成为控品型零售企业？我觉得欧派，顾家都是这样的优秀选手，他们分别从定制融合成品与成品向定制融合的两种融合方式进化。
定制与成品，将会如何一步一步融合发展到零售模式？
为了更好的理解他们演化的脉络，我们先来做一个系统复盘，做一次谱系梳理，看看他们是如何一步一步发展到今天的。定制与成品企业，未来又将如何一步一步融合发展到零售模式？
第一个阶段，就是单品定制与单件家具，门店状态就是专卖店态。
定制企业都是从一个单品开始的，要么橱柜，要么衣柜。总之，他们都是从一个单品开设一个单品类的门店，竞争的维度也很简单，就是通过单品广泛招商，招足够多的代理商，开足够多的专卖店，就获得了一种竞争优势，这是过去成功的法则，它是一种单维度的竞争，享受的是市场红利。
第二个阶段就是全屋定制与全屋家具，门店状态就是多品店态。
今天你可以看到，那些做得稍稍好一点的定制企业，都不仅是一个单独品类，都是一个多品类的经营，比如说做橱柜的，拓展了衣柜，拓展了木门，拓展了墙板，还拓展了很多成品家具的品类，今天的竞争就变得越来越复杂。单独做一个衣柜或者一个橱柜的企业，经营得都非常艰难，也很难看到它能够做大的机会。当每一个定制品类进行品类扩张的时候，其实难度都是大幅提升的，变成多维度的竞争，所以这些今天做得好的企业，都具备多维竞争的能力。
第三个阶段就是整家定制 门店状态开始融合大店态。
如果一个定制企业从原来的单品向多品类扩张的时候，你就会发现定制企业的产品观发生了很大的变化，从过去的单品业态，到全屋定制的空间业态，加上成品后更是向整家定制演化，风格与空间合体进化，从简单到复杂。
整家定制包含了过去定制企业没有触碰的成品家具产品，具有了强大的渠道属性，也就具备了零售属性，这是产业内卷，向深度发展的结果。
产品品牌有机会自然演化为零售的，主要是定制企业，如果没有突破定制板块的其他品类，机会都是很小的。但如果突破了定制板块，成品家具也有重大机会。
第四个阶段就是我们定义的控品型零售， 门店状态开始呈现出装修服务+超级大融合店态。
如果单品企业进化到零售店态，是能解决消费者所有装修需求的，不仅销售产品，同时也能提供装修服务，不管是自营装修服务还是聚合装修服务。
在第四个阶段，就是控品型零售，是装修服务+超级融合大店态的新形态，欧派零售大家居应该说就是早期模型之一。
整家定制是进化到控品型零售的关键阶段，是原来产品型企业跨向零售企业的重要进阶，跨过了整家定制，就有了进阶控品型零售模式的资格，剩下的就是跨越装修服务的门槛了，所以欧派最终跨进装修业务。
我们将定制或者成品企业演化四大阶段链接起来，在一个历史的维度上来看家居产业的话，我们是不是就更清晰了。
第一阶段，单品定制与单件家具，专卖小店态，对应市场初期红利。
第二阶段，全屋定制与全屋家具，多品店态，对应市场增长红利。
第三阶段，整家定制 融合大店态，对应经营能力。
第四阶段，控品型零售， 装修服务+超级大融合店态，对应多维经营能力。
在当下，四大阶段的模式与店态，在中国的家居市场同时存在，但整家定制成为当下产业主流，同时正在向终极控品型零售模式演化。龙头企业希望用领先模式，成为最后的王者。但即使在未来成为王者的家居企业，在同一系统内，多种业态也同时存在。
每一种迭代，是模式迭代，也是能力升级，并且都是一种包含关系，而不是否定关系。
在这几个阶段中，全屋定制之后，为什么还需要整家定制概念？PPT中两张截图，是我们在跟欧派家居合作的解读性文章，发表在未来家居研究公众号上。
全屋定制，据我了解，可能是最先由维意定制2007年提出，当时叫全屋家私定制，第一家店就在佛山嘉洲广场，属旗舰总店，后来行业去掉家私，成为了全屋定制，具体谁率先定下全屋定制概念，没有确定可考历史，但不管是全屋家私定制，还是全屋定制，距离当下整家定制时代，已经差不多过了10多年时间，这十年时间，定制企业基本统称全屋定制。
但是，任何一个概念或者模式，在适应一段时间后，都会老化，都会产生新的局限性，新的局限性，在老的概念之下，无法解决，就需要新的概念，提供新的适配性。
那么，整家定制之前，成品家具和全屋定制都碰到了什么问题？
当我们研究整家时，必须追寻整家模式的缘起，才能更深刻的理解整家兴起的土壤。
首先，我们需要理解成品家具企业，为什么今天有机会加入整家的赛道，与定制企业一起，成为整家赛道的双主力军。
其实，整家模式早期探索应该是从成品企业开始的，为什么是从成品企业开始的？因为在消费浪潮的迭代中，成品曾经是家居的代名词，从80年代末开始，到2010年左右之前，成品家具是主流，很多当时的成品家具企业，已经是行业巨头，达到20-30亿的规模，比如掌上明珠家具，大概就在2010年，销售规模达到25亿，2011年，索菲亚的营收才10.04亿。
但定制已经开始崛起，呈现出快速增长的势头，随后十年，成品家具除了少数企业，基本都是被压着打，成平家具丧失了家居品类价值的唯一性，就会丧失品类的入口属性。
而定制企业由于更靠近装修，成为了新品类，新品类具备新的入口属性。
成品家具整体上被定制企业压着打十年时间，在定制风靡之时，成品企业为了再次获得入口属性，逐步上马了定制、软体等品类，逐渐形成了整家的雏形。
一部分拓展成功的成品企业尝到了甜头。
比如掌上明珠，掌上明珠是老牌成品企业，他们此前走的“农村包围城市”的路数，在县域市场干得风生水起，究其原因，整家模式功不可没。县域市场中，当很多头部品牌依然保持数百平的店面模型时，掌上明珠已经带头走出了大店整家模式，在县城开大店，全城皆知，大店就意味着强大的吸附能力，给消费者巨大的信任感。
这样的大店，掌上明珠在县域市场最高可以达到上千万的销售规模，有相当一部分客单值可以达到十几、二十万元。
成品企业进军定制是为了获得入口属性，本身具有入口属性的定制企业为什么要进军整家？
显然，定制本身也正在丧失入口属性，定制品牌企业经销门店正在面临增长停滞甚至衰减，如同成品衰败后，定制一样遭遇了衰败。
这使我们意识到，消费者需求风潮一刻不停地在变化，只不过变化有时候不太显眼，但是如果不够认真的洞察，时间累积过后，企业就有可能追不上风潮变化的步伐。
那么新的入口去了哪里？
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那就是整装企业，这也是为什么定制企业大举进军整装渠道的根本原因。
这几年“整”字，恐怕是整个家居家装圈里最火的词。
家装公司在对这个整字摸索了一段时间后，有了向百亿进军的信心，很多家装公司也都喊出了向百亿进军的目标。
为什么？因为整装模式的兴起符合消费者一站式购齐的需求变迁，零售的终极结果就是“一站式购齐”，整装概念符合零售的终极目标。
那么“整”字为什么造就了装企的规模效应？
家装公司的“整”关键有两个维度：横向来说，更多的产品，更高客单值；纵向来说，提升供应链广度和效率，增大企业利润。
这解决了多年来装企因为客单价不高，供应链不好，以及效率低下，工期难以控制的顽疾。
这种模式的成功，虽然仅发生在装企上，但影响的却是整个家居产业的零售。
“整家”是定制行业目前最新的一个概念，截止到2022年底，不过1年零4个月的时间，但恐怕也是定制行业中讨论最激烈的概念。
对于“整家”这种叫法，目前行业还未完全形成共识，很多公司有各自的描述，比如“全屋”“全案”“空间”等等。
虽然在具体名称上尚未达成共识，但是商业模式的内核都正在趋同。所以我们姑且将这一类型的商业模式统称为“整家”。
整家概念提出之后之所以被激烈的讨论，是因为“整家”更像一场大企业才玩得动的“游戏”，要践行“整家”需要把企业所有能力再提升一个台阶：研发、生产、店面、培训、供应链拓展等等，还有一个最关键的，就是管理层认知能力的提升。
这需要巨大消耗，也是企业要面对的巨大成本。
更多消费者愿意选择“整家”产品时，整家模式对于产品企业来讲，就具备了入口的意义。
整家模式带来的意义还不止于此，在我看来，整家还为产品品牌企业带来了渠道的独立性。
定制与成品企业渠道复兴的关键，还要从品牌、经销商，以及零售门店本身入手。
装修、建材、家居的产业格局，如果最后都是由零售格局决定的，也就是说主流家居零售企业决定了整个家居零售格局，从而决定产业走向。
也就是说，零售入口能力决定产业走向。
家居品牌企业有机会发展为控“产品”型零售，就意味着企业有机会在在门店的开设上，具备独立性，可以独立开店，可以在卖场开店，可以在装企门店里开店，不管在哪里开，都具备独立零售的能力。
只有这样，控品型零售才会掌握零售的主动权。
总体而言，无论是消费者愿意购买整装产品的整体比例，还是整装公司本身的规模，都是相对有限的。市场上大量的半包等个性化需求，与整家模式非常匹配，整家空间大有可为。
那么整家到底如何卡位，才能打造入口吸引力？
这必须理解控“品”型零售模式所应具备的特质。
我在我主编的《中国泛家居产业2023年趋势报告》第一章“终极零售”中提到，控品型零售企业是产品型企业，同时也是零售型企业，产品型企业结合零售模式的新型企业，控品型零售在于通过对产品的绝对控制，实现对零售的控制。
超级品牌企业总部做好产品控制，同时把控好经销商实现零售终端控制。
根据目前家居品牌企业发展现状，控品型零售企业，这种零售模式还没有完全出现，没有完全成型。但是整家模型是家居品牌企业通向这条路的重要一步，是原来产品型企业跨向零售企业的重要进阶，跨过了整家定制，就有了进阶控品型零售模式的资格，剩下的就是跨越装修服务的门槛了。
我们来看欧派是在尝试如何跨越装修服务的。
欧派的思路，就是通过产品的标准输出，反向影响现场装修的标准。也就是做硬装的装修公司，或者用户请的工队，按照欧派的产品标准做基装。
如果除了基装外的产品，欧派都产品化了，直接进场安装就可以，那就实现了控品型零售。
在这个产品化逻辑的思路下，欧派型公司就会认为，当欧派具备这种整个空间解决方案能力，或者产品化整装能力的话，家装公司对于欧派而言，就只是欧派的一个下游,而不是像今天，欧派即使如此大的规模，家装公司仍然是欧派的重要入口，是上游。
在控品型零售模式下，最终用户都是冲着产品去的，纯粹的基装公司存在感不强，就是小B，都是本地化的基装服务商。产品是标准的，这些基装小B的整个施工标准，作业标准，是由厂家定好的，不同的施工队，家装公司就按这个施工作业标准来走。
这就是说，在中国会出现类似欧派和顾家这样的定制和成品企业，分头通过产品的逻辑来形成产品型零售，它类似装配式模式，它也会跟装企合作，但是它们也可能会形成数千平、1万平方米甚至数万平方米的门店，在每个城市都有一两家。
对于企业怎么干的课题，我们推出了第二个落地解决方案。今天的品牌企业，渠道变革是关键，装企渠道又是关键的关键。为此，我们将在5月18-19日，在长沙正式举行第一届装博会，装修零售供应链严选品牌博览会，其实我们在2022年6月分，就是宣传片里大家看到的，已经举行过一次小型装博会。我们将会举办20场原创思想会议，我们不仅思考，装企怎么做大，怎么发展，我们也在思考，品牌企业如何链接装企渠道，发展装企渠道，进行渠道变革，让产业链真正畅通起来，共同做大产业，欢迎大家做客装博会。
在这一篇章，我们最后对控品型零售企业做一个总结性定义，所谓控品型零售，其核心是产品品牌企业通过产品标准来定义装修标准，通过装修标准来控制零售，最后形成控品型零售模式。
控品型零售企业的核心价值是“货”，欧派，顾家都是产业的优秀代表。
今天很难准确描述什么是控品型零售企业，毕竟这种零售模式还没有完全出现，或者成型，但通过我们的观察，研究和思考，以及部分龙头产品企业的思考和实践，我们觉得，在中国的零售市场，是一定会出现这种新模式零售企业，并且有极大的机会走出来几家成为零售主流，未来零售江湖华山论剑的几大高手之一。
第四篇章
控“场”型零售玩家：传统卖场的滑落与重生
第四篇章，我们分析以场为核心的家居零售模式变革。
说起场景零售模式，我们就不得不提2023年发生的行业第一件重大事件。1月8日，建发股份宣布收购家居卖场龙头红星美凯龙股份并获得控制权，最大的家居卖场控制权自此易主。过去20多年，大家都知道红星美凯龙在中国家具产业发展中的分量，知道它的影响力，地位，价值，但是，在危机及行业商业模式变革的大潮下，红星美凯龙也无奈出卖控制权。
可以说，红星美凯龙的变局，是家居卖场模式一个划时代的转折点，意味着中国式家居卖场商业地产模式走到尽头。
过去十几年，在家居行业，卖场之间的收购以及卖场的倒闭，并不鲜见，一直都有各种中小卖场被收购，或者加盟大型连锁卖场，或者倒闭，但作为行业龙头，红星美凯龙被收购，影响确实非常深远。
这几年，红星美凯龙所代表的传统线下家居卖场，受疫情影响，房地产调控，家装公司崛起等一系列挑战，一直过得比较艰难，但真正压垮红星美凯龙的，还是负债，跟过去的地产公司融创，恒大的问题，并无二致。
在这个关键节点，我们在这一个篇章中，就对家居卖场做一个系统梳理，中国式家居卖场模式何以走到今天，未来前景如何。
首先，我们需要了解，过去20年，为什么中国式家居卖场迅速崛起？
而没有发展成为美国、北欧似的自营型家居零售，以高效供应链为基础，能够控货、控价？
通过梳理中国家居产业发展历史，我们可以发现，中国式家居卖场是中国式房地产高速发展的附属结果，苍蝇叮在骏马上，过去房地产跑得快，家居建材也就跑得快。
过去对于中国房地产开发商来说，只有快速拿地规划、快速销售期房，才能缩短资金周转周期，保障高杠杆的资金链体系正常运转。这样一来，交付毛坯房才是最快的模式，而不是交付精装房。
毛坯房需要最基础的装修，需要买建材，买家具，而不能像国外那样，一套精装房买回来，自已DIY，建材超市和家具零售商就能够满足那些消费需求。
在中国，面对数量庞大的新增购房消费者，需要购买建材、家具。这样，建材家具生产商也就急于在全国拓展零售渠道，尽快把产品送到消费者那里。
品牌生产商开始在全国各地发展代理商，各地看到市场机会的商人，也积极做起了代理建材、家具产品的生意，产生了大批经销商。这些经销商有开店需求，家居卖场和家居建材类的商业街正是看到了巨大的市场需求，迅速建立起线下“场”，把他们聚合起来，吸引消费者购买家居建材产品。
可以说，这种商业地产模式的家居卖场，适配了地产行业发展的高速度。
那么，过去家得宝、百安居为什么在中国打不过红星、居然等中国式卖场？
家得宝是全球最大的家居建材零售企业，是中国很多企业心心念念想成为的目标，但为什么在中国，家得宝就败退麦城？像英国的百安居、德国的欧倍德、法国的乐华梅兰，同样水土不服？
我们先来做个复盘，看看这些欧美零售巨头是如何进入中国，又是因何原因败退的？
中国家居建材市场并不是没有出现过自营型零售模式的探索，初期进入中国市场的欧美家居建材零售企业就是这么干的。它们带来了国际先进的零售模式，但却侧面印证了中国式家居卖场更适应那个狂飙时代。
当下装修零售正不断抢滩租赁式卖场的市场份额，当“装修”遇到“零售”，似乎插上了腾飞的翅膀，但事实上，行业发展的初期就已经有了“零售”与“装修”的碰撞。
1999年进入中国市场的英国建材零售企业百安居，就首度将装修服务融入到家居建材零售当中，可见，百安居将“装修”引入零售业务的时间是很早的。
如果说今天的装修驱动了零售的发展，那么最早将装修服务与零售业务相结合的百安居为什么没能保持稳定增长？
百安居是个老牌零售企业，成立于1969年，1980年被欧洲最大、全球排名第三的建材零售企业翠丰集团收购，是仓储式建材超市的代表，超市内包含建材管件、木材、地板、瓷砖、涂料、厨卫等19大品类、有2万多种家居建材产品，基本可以让消费者实现“一站式”采购。
在1999年进入中国市场后，百安居很快发现，中国消费者不同于欧美消费者，还不太习惯DIY的家装消费，于是在2000年引入装修，拓展出一块新业务，叫 CIY，即“为没有房屋装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的支持”，为此还专门成立了百安居装潢设计中心，每个中心下辖数个施工队，为消费者提供设计、选材指导、施工、品质监控等装修服务。
这个“装潢设计中心”成立的初衷，也是想借凭装修服务，来拉动建材超市的产品销售。结果还不错，成立后确实能拉动销售，最初由装修拉动的销售额占总销售额的25%，后面还提升到了50%。
在进入中国市场的前几年，百安居也确实借凭其独有优势，实现高速发展，远超其他国外建材超市。
2005年，营收超过50亿人民币，同比增长78.5%；2006年，营收继续增长40%。2007年以前，百安居店面数量一度达到63家。
高速增长的转折点始于2007年6月，上海雅迪尔橱柜，被百安居拖欠了1600万元货款，带领几十人冲入百安居上海总部，宣布在全国范围内停止向百安居供货。随后呢，什么图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供应商，先后前往百安居总部追讨欠款，这些都是小品牌，好多今天都消失了
这个时候，人们才发现，百安居营收高速增长的背后，其实是有目的的。百安居CEO当年提出，“五年内占据 50%中国市场”，要实现这个宏伟目标，就需要加速开店啊，加速开店就需要钱，需要大钱，但是钱从哪里来？
这个套路是不是很熟悉，那就是从品牌商那里来。
百安居当时的套路，就是不断加扣佣金。除去扣除促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右，同时，还不断增加佣金扣点。其他建材超市扣点稳定在15%~17%之间，百安居扣点却逐年变化，2004年为销售额的18%，2005年增至加到25%~29%，2006年又增加到 32%~34%。2007年增长到 37.2%，再加上其他各种费用，该年度的实际扣点，竟然高达 53.2%。同时，百安居还规定供应商必须达到“保底销售”，完不成的，就要自行掏钱补齐差额部分
这是不是太恐怖了，你让别人无路可走，最终你自己就会无路可走。
在营销方面，百安居以低价策略赢得消费者，曾提出过“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付”。这样一方面压低售价，另一方面加扣供应商费用，致使众多最初追随的品牌商亏损。
商家为提高利润，渐渐开始压低成本，以次充好，损害消费者口碑，负连锁效应开始发生。
对于消费者，提供装修服务也是有一定限制的，要求必须在百安居采购整个装修中用到的85%的产品，才能享受相应服务。
提供装修服务的第三方装修队也水平不一，难以实现标准化。
产品与服务的品质均难以保障，整体口碑和运营效果自然下滑。
此外，开店速度过快的情况下，管理人才配备不足，新开门店的盈利能力也无法保障。
管理层对市场趋势把握也不够准确，导致很多产品，高价进来，低价甩卖。
2008年，在金融危机的影响下，百安居开始在在东北、北京、西安、重庆、珠海等地大规模关店，六年间，关店数量达24家。也开启了连续七年的亏损，仅2008年亏损额就高达5200万英镑。直至2014年12月，被物美集团以14亿人民币收购70%的股权。
如果看百安居被物美收购前的这段经历，是不是有点像中国倒闭的装企天地合、苹果装饰的逻辑？利用供应商资金高速扩张，高额扣点，无法控制服务，无法控制品质，无法控制欲望，无法控制组织，最后就失控了。
中国的家装公司，一定要吸取这个教训，要在你自己的产业链中，实现共赢。
但是，为什么曾打败百安居、家得宝的中国式家居卖场，为什么今天开始走向衰落？
那就是场景价值的下滑。
传统家居卖场场衰落的根本，就是它的核心场景价值的衰落。
在开篇中，我们就分析，“场景”的价值是流变的。
要保持场景的价值，就要与不同时代的需求匹配，如果做不到匹配，就不可避免会走向衰落。
为什么这样？
你看，随着电商卖货，直播带货、装企门店等新交易形态的出现，零售新要素的加入，泛家居产业场景的意义就发生了流变，从有限时空向超时空的方式演化，从有限体验向超级体验进化，从有限服务向系统服务进化，实现了从“场”到“场景”的跨越。
这些新场景，都对传统家居卖场的场景价值形成了巨大冲击。
卖场也采取了很多补救措施，但他们的变革，都无法根本扭转场景价值下滑的趋势，我都称为打补丁行为。
今天，卖场价值下降，在家居零售格局中的地位也大不如前了，但是，家居卖场在家居建材行业的各类渠道中目前还是居于主流地位，中国式家居卖场还会长期存在。
第一、还是因为家居产品的体验性。
未来，不以价格、效率为最核心关注点，更加注重服务和体验的一部分家居消费者，将进一步回流到线下。
继家居电商对传统家居卖场形成巨大冲击后，家装公司是第二批对卖场形成重大冲击的市场主体。但家居卖场也并不会完全被装修零售所取代。
今天的整装公司，大多还是以相对大众化的人群定位为主，强调低价、省心。所以高端人群所需要的高端体验场景和服务，并不是现有的装修公司门店能够满足的，目前还是需要到家居卖场去体验才能实现。深耕高端群体，与装修公司形成错位竞争。
第二、中国是制造业大国，市场大国，家居品牌众多，不可能都开独立店，高端品牌在家居卖场中开店展示的需求始终存在。
像 “整家定制”兴起后，很多定制企业在陆续跟进。“整家”需要的空间更大，要展示多种不同风格的整体空间，定制品类的经销商们也就需要扩充门店面积。这些品牌在全国大部分的经销商都在家居卖场中开店，都有放大门店面积的需求，对家居卖场来说，就是一场新契机。
第三、连锁型家居卖场在消费者心中具有鲜明的符号意义。居然之家、红星美凯龙等连锁型家居卖场在全国各地拥有大型不动产，品牌形象清晰醒目，走到很多城市或县镇都容易被看到，在家装家居消费者具有一定的符号意义。
这一点，目前装修公司还不具备。
同时，红星、居然等家居卖场已经在全国各地的重要商圈，跑马圈地，抢占了位置和资源，装修公司现在要开大店、超大店，能找到的优质建店位置已经不多了，会遇到选址难题。
第四、同类竞争的结果将产生一两家代表性巨头。现在全国各类模式的家居建材零售场仍有20000家左右，这些市场都面临严重的同类竞争，相互之间大鱼吃小鱼。连锁型的家居卖场向县域等市场扩张的过程中，会对当地一些小型市场形成挤压，随着不断扩张，以居然、红星为代表的大型连锁卖场在全国的门店数量会更多，体量更大，最终成为控“场”型零售中的代表性巨头。
那么，中国式家居卖场未来的出路在哪里？
我们觉得，变革的方向是两个。
一个方向是基于场价值的变革，根据中国消费者消费需求的变迁，家居品牌数量的变化，竞争格局中的状态，延续、强化过去的核心价值，也就是强化场价值，升级场价值，同时补齐一些其他能力；
第二个方向，是发展，升级服务能力，在原有场价值保持、升级的前提下，打造围绕消费者的家装服务能力。过去卖场开设的家装公司，可以说是一种打补丁行为，并不能根本上改变卖场的属性。也就是说，卖场要打造一种跨越式的家装服务能力。
所以，基于中国市场，我们还是不能低估控场型零售的力量，但是，卖场要迭代出真正的装修服务能力，还有很远的距离，他们需要真正理解家装。
第五篇章
控“服务”型零售玩家：
服务驱动力下的装修零售模式演化
图片
第五篇章，我们分享关于家装公司的一些想法。
今天的家装产业，已经开始出现几十亿的公司了，我们再也不能说是大行业，小企业，当然，与产品型企业、卖场相比，还有很大差距。
比如定制巨头欧派，2021年的营收突破200亿，成品家具巨头顾家2021年突破180亿。
家居卖场红星美凯龙，2021年突破155亿、居然之家2021年营收突破130亿。
家装公司，也能成为未来的零售超级玩家，产生数百亿上千亿的公司吗？
我们研究认为，这是可能的，家装赛道已经打开了容量空间，越来越向零售发展，现在的核心问题，不是赛道问题，而是选手问题。
现在还很难说谁具备明显的竞争优势，但种子选手是有的，比如包含圣都家装的贝壳美家，广东靓家居，北京爱空间、一起装修网、住范儿、业之峰、岚庭装饰、生活家、聚通装饰、方林装饰、湖南点石、千思等。
这些装企要成为超级零售玩家，他们需要什么样的条件？
那就是要实现单独店态的扩张与连锁，就是单店要实现高营收，同时还能实现扩张。
拼杀到今天的装企也是看到了巨大的希望，所以他们都在加速扩张。
我们判断，未来的两三年，正在发生以及即将发五大新变化，装修零售正在进入终极扩张时代，这是装修产业格局真正开始走向固化的时代。
过去我们认为，装修公司就是做不大，就是门槛低，就是觉得都有机会，我想，现实会告述你，不应该这么想了
那五大新特征是什么？
第一大特征，就是超级大店的批量诞生。
过去几年整装公司的扩张，直接给你的视觉冲击，就是门店大，动则一万平米。
要在过去，1000平米就是大店，3000平米就是极限。很多当时开了几千平米大店的装企，都因无法驾驭大店崩溃了。
但过去几年，整装公司的扩张，基本就是3000平起步，10000平刚够，10000平米成为他们基本能驾驭的门店规模上限。
但从2022年开始，装修零售模式，真正出现了新的扩张状态，那就是超级大店开始批量化出现。
在2022年前，真正过2万平米的装修大店，全国也不过几家，比如杭州圣都海外海门店，沈阳方林门店，成都岚庭装饰门店。
2022年，成都贝壳美家门店有40000平，住范儿北京店25000平，而贝壳美家在全国大门店的扩张，也只是刚刚开始。
同时，我也了解到，一批龙头装企，也开始嫌10000平米的装修零售门店不够用了，希望扩张门店面积。但是，能掌控10000平米的装修零售门店，与掌控3-5万平米的门店，能力要求也是不一样的。
也许在不久的将来，我觉得将会在大城市出现一批3万平米左右的装修零售大店，真正具有卖场零售的体验、卖场零售的地标意义，是控场型零售真正的竞争对手与挑战，也许，装修零售崛起的程度，就会成为控场型零售衰落的程度。
第二大特征，就是单店超大营收的规模扩张。
不光是面积大。目前这些大店，营收也还是不错的，2021年，这些大店单店业绩，圣都海外海大店带单业绩15亿，方林装饰沈阳大店过13亿，成都岚庭单店有效业绩过11亿，爱空间北京单店年营收突破8亿，生活家装饰单店业绩过5亿，业之峰全包员北京单店业绩4个亿，还有很多单店几个亿的装企。这里面的门店面积，有几万平米的，也有几千平米的，坪效都很高。
大店，也确实产生了大结果。这些超大店，运营得好，在每一个省，基本都是能产生大结果的。
这是装企从单店维度突破过去做不大的障碍，从单店几千万到单店几个亿，十几个亿，甚至更多，当然就是规模的一种扩张方式。只要能够实现这些超大店，超高营收的模式在全国主流城市的扩张，装企成为控服务零售的超级巨头，就会对产业格局产生根本性的影响。
第三大特征，就是超高客单值，也是从整售到零售的基石
这一轮的竞争，在一定程度上，也是超高客单值的竞争。
整装最直观的价值，就是放大了客单值，这是最有价值的。在今天，客户数量非常有限，没有了过去的市场增量红利，在一种缩量市场中，必须在单个客户上放大价值。过去，我们做硬装，用户的整体装修需求，我们只满足了约三分之一，现在做整装，同样一个客户的运营成本，客单值基本是过去的三倍，原来6、7万的客单值，现在可以实现客单值20万了。
从原因上来讲，高客单值是这一轮整装公司活下来并且继续发展的根本原因之一。
整装，对应就是针对用户需求的整售，但整售是一种能力，涉及到装企的整售产品，整售营销，整售转化，整售服务，整售组织体系，整售人才，如果今天做装修，不具备做大客单值的能力，是不具备竞争力的。
第四大变化，就是装修零售模式向县城延伸，县城装企单店已过2000-3000平。
2022年，我们调研了一些县城、地级市，像徐州，许昌，西昌等全国各地级市、县级市，都开启了装修零售模式大店，装修零售，正在全面全国性普及，装修零售模式已经不是大城市的个案，而是成为了当下的潮流，将会极大影响产业零售格局。
装修零售不仅是一个产品模型，也是一种系统能力，具备这种系统能力，就意味着即使县城装企，能力也获得大幅提升，对传统品牌企业的渠道模式都会形成新的冲击。
第五大变化，就是真正的产业链巨头入场装修零售。
一个行业，如果没有真正的巨头，这个行业就不是成熟的。家装行业过去没有真正的巨头，是因为家装行业一直没有实现真正的良性发展。比如在合规的情况下实现规模化，实现合理的盈利标准，实现全国范畴的扩张，实现全国品牌效应，实现消费者心智中的首选零售平台。
但在2022年，这一个问题可能被突破掉。
先后有两家产业巨头真正进入装修。
第一是贝壳找房，通过收购圣都，大举进行全国扩张；
第二是定制巨头欧派真正入局装修，在2022年底要扩张上百家门店。
从此，欧派与贝壳找房在家居零售赛道上成为了对手，对产业的影响，是有可能真正改变产业的。
这些做得不错的家装公司有什么核心能力抢走很多卖场的生意？
对，就是服务能力，是装修公司通过对服务能力的控制，实现对用户的家装交付。虽然整装模式，已经涉及到全产业链的产品，但在消费者的感知与评价中，基本全是服务，让消费者感知到的核心价值都是服务。
而这种服务能力，是那些卖场无法短期内进化出来的，甚至没有机会进化出来。
正是家装公司所拥有的系统服务能力，从传统卖场抢走很多生意，也就是说，是家装公司的服务能力获得了对卖场控场能力的优势。
我们今天的分享中，加入第四个要素“服务”，就能更好的解释装修零售的核心价值，以及在产业竞争中的优势。
说起服务，装企都是认可的，都口头上说把服务能力作为一个基础工作来强调，但是，我们很多装修公司为什么还是做不好服务？
装修公司发展到零售阶段，需要重新思考服务是什么，并做细分，我们需要改变对服务的模糊认知。
我们要从价值链的角度重新分析服务的价值。
哪些服务与产品融合创造价值。
哪些服务单独创造价值。
装修公司的服务能力不止于与客户接触的服务，不止于交付服务，还包括看不见的服务，那些服务藏在客户看不见的流程里，藏在提高了效率的供应链里，藏在了选品的原则里，藏在展厅的排兵布阵里，那些看不见的地方不等于没有服务。
而服务要变成装修公司的底层能力，就像信息系统早已成为装修公司的底层能力一样，所谓底层能力就意味着不止是与顾客接触环节的交付能力，更包括通过提升效率实现的服务，通过流程设计将服务融合的能力等。
因此，我们将服务定义装修公司的虚拟价值链，这样它就是可分析，可数据化，可控的环节，而不是我们以前概念里的服务。
改变对服务属性的认知，这是对服务理念的升维。
我们在第一篇章中，将对消费者的装修服务，分为看得见的服务和看不见的服务。
我们对看得见的服务，应该怎么做？
那就是要大复提升感知体验。
顾客在装修过程中，其实是希望减少参与的，但如何让顾客减少参与却是一个需要平衡的问题，一些关键节点，顾客是必须要参与的，因为只要做得好，这就是占有消费者心智的绝佳机会，装修公司需要与消费者深度链接，而服务人员经过专业培训，表现出来的状态都能给消费者带来专业、省心和信任的效果，只不过要找到一个黄金分割点，多了可能会影响效率，或者增加消费者的认知负担，甚至给自己增添麻烦，少了又可能达不到深度链接的作用。
所以，装修公司对可感知服务要大幅提升体验，可以从以下两点入手：
第一，是找到影响消费者决策的关键时刻，减少过程感知。
当你把整体作为一个产品输出给消费者，并且在最后交付时让他满意，消费者很可能就忘了前面过程中的不满意。但是减少过程投诉，也并不意味着提升整体服务质量，因为装修细节繁多，框架庞杂，提升整体服务从效用角度讲，并没有很好的投入产出比。我们应该能理解，不是消费环节的每个时刻都能对消费者产生相同的影响力。
消费者会记得的事情并没有那么多。我们要做的，就是找出真正影响消费者决策的关键时刻，进行体验设计，有效影响消费者的心智与行为。
第二是遵循必要的权重法则。
减少过程感知，营造良好的体验感，不代表装修公司可以在其他地方蒙混过关，装修公司仍要遵从一些必要的权重法则。客户要的是一个生活空间，因此要强调其整体性，但是这个需求不能无限满足，因为即使做到无限满足，百分之百满足，考虑到边际成本最后也肯定是亏本，因此满足客户需求应该有一些基本的准则，不同的流程有不同的权重。
我们来以圣都为例，看它是如何用五大举措提升感知体验，这五大举措都是圣都公开的措施：
第一，开通“老颜直达号”，建立信任桥梁。在接触客户时即获得客户的信任，因为装修服务交易的核心是信任。通过老颜直达号触达35000名客户，有投诉直接找颜伟阳，而伴随着信任的逐步深化，投诉率也在逐月下降，现在的客户满意度已经达到87.7%，远高于行业50%的满意度。
第二，推出了“十怕十诺”，用心聆听客户的呼唤和渴望，找到客户的痛点，真正实现零增项。如果这个只是一个噱头，作为引流的手段，那么就会进入逆循环，你现在说得越大，最后坑越大，最终会把自己亲手葬送掉。
第三，推出做装修有问题直接找老颜，圣都的要求是2小时快速相应，24小时达成方案。没有完成直接罚款，从上到下一并都罚下去的。对于装修公司而言其实不怕客户投诉，怕的是听不到客户的心声，作为老板，当与客户进行连接，能够听到客户真实的心声时，就缔造了另一种峰值体验。
第四，客户评价决定员工收入，在装修行业很多公司都是靠设计师赚钱的，高提成、高激励，设计师同时还有灰色收入，但是在圣都，设计师的收入是由客户决定的，所有的设计服务费，都是竣工后评价发放，不满意0，一般50，满意全发放，不仅是设计师，工程经理和工人收入也与满意度挂钩。这样最初引起了员工的强烈不满，但是这样给客户带来了信任和良好的体验，触发了正向效应，相当于让客户的心理账户有了预支的信用额度，自然能让客户放松接受服务，同时增加服务体验感。这样做同时提高了设计师收入，因为50%的营收增长就意味着收入的提高。
第五，推出“我承诺，我做到，我公开”的服务政策萼。公开所有投诉处理结果，2020年第一季度赔付了大概20万，开直播听客户的真实评价，第一次开直播，员工怕让别人听到圣都的不好，都不敢转发，颜伟阳硬性要求全部发到客户群，让20000个业主全部看到。
这些举措都大幅提升了用户的感知体验，增加了口碑。
顾客对服务质量的印象是基于整体服务体验的，而不仅仅是所表现出来的显性服务，在看不到的隐性服务方面，我们需要基于用户的系统性思维制定服务战略，在信息化，供应链，流程管理上大幅提升效率，降低运营成本。
6月15日，志邦家居与未来商业智库联合发布“心服务，新效率”装企服务战略。
志邦不是定制行业规模最大的企业，按企业规模而言，在定制企业中排第四，在橱柜行业中，排第二，最近5年增速一直不错，是前四强中唯一没有与欧派拉开距离的定制企业。
志邦提出要打造装企赛道第一服务品牌，并上升到公司战略高度，这一想法及实践，不仅对志邦，我觉得对行业也有重大意义。
这两年，我一直认为家装渠道，就是品牌企业的第二次渠道革命，在过去，是战略问题，在现阶段，则是生死问题。家居品牌也开始陆续认识到这一渠道的价值，纷纷进入这一赛道，导致这一赛道拥挤不堪。
那么，在高手如云的装企赛道竞争中，如何杀出一条血路？
我们梳理出志邦的解决方案是，打造第一服务竞争力，成为装企赛道第一服务品牌，并且推出“超级邦”装企服务体系。
如果志邦能完美地衔接好服务价值链，彻底解决家装公司定制交付上的痛点，能够为装企加分而不是拖后腿，那么，家装公司与志邦合作的可能性就大大增加。
在创造价值的层面上，协同进化，就能共同迈向零售新蓝海。
对于志邦提出的装企服务战略，志邦家居董事长孙志勇解释说，与装企合作，产品只是基础，交付是关键。定制交付是家装交付当中最难、最复杂、最值得打造的核心竞争力。如果志邦要在家装渠道上取得突破，必须在交付服务上多花功夫，多投资源，不能光在工厂研发上下功夫，还要在最后一公里上花更多的资源，做更多的必须做正确但也许艰难的决策，去推动在交付这个环节上的进步和解决装企的后顾之忧。
很多家装公司今天进入了一个误区，希望能像卖场那样卖家具，觉得快，轻松，但对于装修公司而言，纯粹零售卖场的格局基本已定，想要跟卖场在一个竞争维度下胜算很小，并且不具备未来。
所以，我们不能像传统家具卖场那样卖家具，也不能像宜家那样来卖家具。
装修公司独特的服务属性，却让它具备了独特的竞争维度，从此与传统卖场、线上电商、品牌企业等形成区隔，即使是做零售生意，装修仍然是根基，零售是在装修基础上长出来的能力，也就是说，装修零售其实就是用服务的逻辑来运营零售。
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