来源：家具

一、成 长 定 律

经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”

创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。

当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”

企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

不亲历亲为，经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险

科班出身的人往往做不了小生意，而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

经销商能管多少人，就能做多大的生意

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：

第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。

实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”

做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。

做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。

大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。

创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业

有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。

总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。

如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。

二、转 型 定 律

生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“开花板”

生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。

生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。

总是做不大的经销商有“标准脸谱”

如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。

生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人

许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们以上中的能人是“自己影子”，即像自己一样能干的人。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过自己的组合才能让专业能人发挥作用。

生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”

对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”。另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。

以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。

生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念

生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能的找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。

企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。

生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量

用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的情况快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来源于过去生活的小圈子。因为相互熟悉，才能用人不疑。

当规模扩大以后，过去生活小圈子的人员已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。

要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。

三、厂 商 关 系 定 律

合作之源是共同利益，合作之本是共同理念

经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？

真正能让承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性分歧。

没有厂家的支持，经销商难以做起来。做不起来，厂家更不支持

优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。

经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？应该是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。

厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商

“我的地盘（市场范围）大。”“我的客户多。”“我的销售额大。”“我经销的品种多。”经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家，而真正有实力有想法的厂家却会质疑：“经销的品种多，结构是否合理？”

厂家寻找的经销商时往往不是看现在，而是看未来。只要经销商还有潜力才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。因此，厂家跟经销商交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。

大企业找小经销商，小企业找大经销商

大企业的市场运作能力和市场控制能力强，他们希望找“听话”的经销商。他们不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策，而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。他们对经销商的主要要求就是能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。

小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，他们希望把产品和政策交给经销商后什么都不管了，其它工作都由经销商来做。

与优秀厂家找交道最难，与差企业找交道最容易

经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，如果答应得太痛快，又感到害怕。

普通厂家，因为没有谈判资格，所以容易向经销商妥协。而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以找交道很难。

优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

优秀厂家是经销商的“导师”。

厂家是经销商最重要的资源。

优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供赢利模式。

优秀经销商不仅仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。

优秀厂家不仅提供销售方法支持而且输出营销思想、营销理念。

要真正获得厂家的长期支持，一定要树立“良民”形象

采取非正常手段也许能够获得厂家短期支持，但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

厂家对经销商最重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员到本区域市场。优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

只要经销商敢出20%的钱活跃市场，厂家就敢出80%的钱

政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场。如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20%的钱，厂家就敢配套80%的钱。

四、家 族 定 律

家族企业并不可怕，可怕的是家族管理

经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。家族创业有以下好处：一是家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。二是家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。

如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话，当经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

亲属可能是最可靠的人，但只要没有能力就是最可怕的人

经销商爱用亲属主要是因为亲属可靠，但让老板恼火的是这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力，可靠又有何用？

企业做大要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人，是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑，也不可能真正做大。

经销商或许很难建立真正的现代企业制度，但完全有可能建立“有现代味的家族企业”

要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始

这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。

五、命 运 定 律

厂家的成长过程，就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程

“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题，但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”，就可能被市场淘汰时，厂家可能不得不痛下重手。

一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗？这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。

蒙牛有一个著名的“三级火箭”论，第一级火箭助推卫星升空后就要被扔掉，由第二级火箭继续推动。进入太空后，第二级火箭又被扔掉，由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不像“淘汰功臣”那样直白，但实质却是一样的。

辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”

经销商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的经销商还有多少存在？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命。

每一次商业革命，首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉，都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这是经销商逃不过去的“劫难”？

有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实，从改革开放到现在大约已经经历了五代经销商。

经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程

每隔3－4年，经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3－4年中会一马平川，未过坎就会销声匿迹。

中国营销大约呈现3－4年的营销变革周期。市场环境每隔3－4年发生一次质的变化，生产厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中，营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，经销商也会经历3－4年的调整周期。

作为个体，经销商也许可以左右自己的命运。作为整体，经销商的命运决定于时代

尽管全国各地在不断筹组经销商联合会，但与强势厂家和强势终端相比，经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究专家，在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家的崛起和强势终端的崛起过程中，经销商总是在夹缝中生存。

在出现全国性经销商之前，无论经销商在局部市场的规模有多大，在厂家眼里都只是个低层面解决的问题。虽然经销商群体的绝对规模在增加，但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。

方向决定未来，模式决定成败

营销并非总是一条道走到底。今天成功的经验可能恰恰就是明天失败的教训。因此，经销商每隔一段时间就需要调整方向。

把方向变成方法，把方法变成模式，才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法的普及以及营销方法的标准化、程序化，它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩，而不是让业务员们摸着石头过河。

模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。